Un mapa de ruta para adecuar RRHH a los retos de la Era del Conocimiento

Vivimos tiempos inciertos y complejos para quienes somos arte y parte del ecosistema empresarial de estos tiempos. Presenciamos un punto de inflexión histórico y de gran impacto para los mercados y el ambiente de negocios. Se ha cerrado el ciclo de la Era Industrial, ante el creciente protagonismo de un nuevo orden, ahora implícito en la Era del Conocimiento. Con el aporte de tecnologías de última generación, se ha instaurado la gestión del conocimiento, al servicio de la innovación como agente relevante de transformación, factor clave de agregación de valor, y vector esencial de diferenciación competitiva. La única certidumbre que hoy día tenemos es que esta dinámica de cambio acelerado se intensifica día día, a la par de la irrupción de nuevos e impresionantes avances tecnológicos, que no cesarán de sorprendernos, y en ocasiones, inquietarnos. 3 generaciones de profesionales con disimiles intereses y expectativas, ahora coinciden en el ambiente laboral. Redes sociales, dispositivos móviles, analíticas de datos de ultima generación, y aplicativos en la nube convergen para ofrecernos insospechadas posibilidades de transformación empresarial. La Economía Global está mostrando auspiciosos signos de vitalidad, que apuntan a la tan anhelada y necesaria recuperación de mercados, por mucho tiempo deprimidos. De este entorno de mercado y de negocios tan complejo, ambiguo, volátil, e incierto, no escapará empresa alguna, cualquiera sea su tamaño, historia, sector de actividad o localización geográfica. Somos testigos de excepción de tiempos que se insinúan apasionantes, transformadores, desafiantes, y sin precedentes conocidos. Es el momento de olvidar ilusorias añoranzas cuyos orígenes datan de la Era Industrial, cuando entonces era posible practicar la Dirección por Objetivos sin mayores ajustes, o realizar ejercicios casi infalibles de Planificación Estratégica. Los radares estratégicos de nuestras empresas deberían estar ahora enfocados al análisis y comprensión de las transformaciones que a diario se suscitan en el sector tecnológico y su posible aplicación en el ámbito empresarial. Los directivos de nuestras empresas harían bien estando receptivos a las tendencias que están dinamizando el mercado, y muy atentos a las expectativas siempre cambiantes de sus clientes. El nuevo imperativo estratégico es el de garantizar la viabilidad y competitividad de sus organizaciones ante los nuevos y más exigentes escenarios de mercado y de negocios que promete la Economía del Conocimiento.

El rol de RRHH en la Era del Conocimiento

En la transición a un nuevo orden empresarial, Recursos Humanos asume una participación estelar. No hago referencia a una función de Recursos Humanos que estando apegada a la tradición corporativa, sea capaz de conducir a la empresa hacia su insignificancia competitiva, porque aún persista en su enfoque exclusivamente dedicado a prácticas de gestión de personas de corte transaccional y administrativo, que por demás carecen de significativo valor de negocios. Hacemos alusión a prácticas de gestión del talento que se apalancan en tecnologías sociales y de colaboración para potenciar la productividad tanto individual como colectiva, y posibilitar el logro de los más exigentes objetivos de negocios. Hablamos acerca de la aplicación de enfoques basados en los últimos avances de la Neurociencia, para promover el bienestar y compromiso de las personas, y así, mejorar la competitividad de la empresa. Destacamos el desarrollo de iniciativas sistemáticas de coaching para expresar el potencial transformador de la empresa en entornos difíciles e inciertos. Nos referimos a la utilización de técnicas de análisis predictivo para alinear la gestión de personas a los objetivos de negocio y a la estrategia empresarial. En el reporte Predictions for 2015: Redesigning the Organization for A Rapidly Changing World de Josh Bersin de Deloitte, se ilustra la transición en 4 estadios de una función de Recursos Humanos, que comienza siendo un simple de departamento de Administración de Personal, y evoluciona paso a paso, hasta culminar en una unidad de Gestión del Talento con integración al negocio. Graf1 Evolución de la función de RRHH en los últimos 30 años. Fuente: Bersin by Deloitte, 2014. Tristemente, la mayor parte de las organizaciones gestionan a su gente con unidades de Administración de Personal, o automatizando funciones de gestión de personas, como es característico en departamentos tradicionales de Recursos Humanos. El profesional del conocimiento difícilmente prosperará en organizaciones donde Recursos Humanos subestime la aplicación de buenas prácticas de gestión del talento para motivar, desarrollar e implicar a su gente; y eluda el riguroso análisis de data relevante a su gestión. Ignorando estas premisas Recursos Humanos perderá la oportunidad de emerger como factor de transformación empresarial, y pilar fundamental de la ejecución de la estrategia de negocios.

Nuevos imperativos para la Gestión del Talento

En anticipación a un contexto de mercado y negocios cuya volatilidad, incertidumbre y complejidad afecte con particular énfasis, a departamentos de Recursos Humanos de empresas que compiten en mercados globales, consideremos las siguientes tendencias:

  • Parte de los roles que conforman la fuerza de trabajo actual no existirán para 2.020.
  • Para 2030 una fracción importante de roles de corte funcional correrán el riesgo de ser remplazados por sistemas de inteligencia artificial y computadores cognitivos, dotados de sorprendentes habilidades analíticas y singulares capacidades de aprendizaje.
  • El ideal de acceder a a un trabajo de por vida será inviable en una economía que privilegiará la movilidad, capacidad de adaptación y potencial de reinvención de sus talentos más conspicuos.
  • La función de RRHH requerirá de una profunda reinvención apalancada por tecnologías de última generación, si pretende erigirse como agente de transformación empresarial y pilar relevante de la estrategia empresarial.
  • Competencias como las de adaptación al cambio, aprendizaje autónomo, gestión de la incertidumbre, manejo de tecnologías sociales, influencia en medios sociales, y creatividad aplicada al diseño, gozarán de una demanda cada vez mayor en un nuevo mercado laboral.

A criterio de Josh Bershin, son 9 las áreas de prioritaria atención para conformar una práctica integrada de Gestión del Talento que permita atraer, motivar y preservar a los mejores talentos del mercado en ambientes de negocios altamente competitivos. Sólo así, la empresa estará en condiciones de desarrollar la flexibilidad y agilidad necesarias, para desafiar dogmas, revitalizar mercados y cautivar clientes, en su objetivo de permanecer rentable, viable y relevante ante nuevos y más desafiantes escenarios de mercado y de negocios. 9 áreas son de prioritaria atención para conformar la gestión del talento de la empresa competitiva actual 9 áreas son de prioritaria atención para conformar la gestión del talento de la empresa competitiva actual. Estas áreas no deberían ser intervenidas en forma aislada, porque guardan estrechas relaciones de interdependencia entre si. Las delicadas relaciones que se establecen entre ellas, cuando son potenciadas con las tecnologías apropiadas, contribuyen a elevar la Gestión del Talento a un perfil estratégico y de mayor valor agregado al negocio, sin precedentes. Al considerar elementos de alineación estratégica, estas áreas se enmarcarán en el contexto de una misión y valores empresariales, que al tiempo de promover la innovación empresarial en ambientes de trabajo cálidos y sugestivos, auspician la inclusión y diversidad de sus talentos. Veamos entonces, algunos conceptos de necesaria consideración para consolidar una función de Recursos Humanos con neta integración al negocio, como corresponde al nivel 4 del modelo evolutivo de Josh Bersin, antes discutido.

1- El valor económico del colaborador para la empresa

No es suficiente atraer y captar los talentos que la gestión de la empresa requiere, cuando una compañía evidencia dificultades para retenerlos, desarrollarlos a su máximo potencial y derivar su valor económico optimo. La vorágine operacional de una empresa de estos tiempos, quizá determine que el área de Reclutamiento y Selección esté, por ejemplo, más ocupada en atraer a ingenieros de planta para suplir vacantes puntuales en un tóxico ambiente laboral, que en reforzar los diversos factores que contribuyan a que estos ingenieros estén realmente motivados para brindar su máximo esfuerzo, decidan implicarse efectivamente a su tarea, se identifiquen rápidamente con sus líderes, se adapten sin problemas a la cultura y estilo directivo vigentes, y construyan un importante compromiso hacia la empresa. Sin embargo, esta deseable combinación de motivación, implicación, identificación y compromiso no es en lo absoluto fácil de alcanzar. Los colaboradores tienden a desmoralizarse y deprimirse, cuando trabajan en organizaciones que no satisfacen sus expectativas, y donde no perciben posibilidades ciertas de acceder a un futuro rico en oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento personal. El rol esencial de toda función de RRHH es el de garantizar que cualquier persona que ingresa a la organización acceda a oportunidades reales de desplegar su máximo valor económico, para beneficio propio y de una organización, cuya competitividad dependerá de la motivación, implicación y nivel de compromiso de sus talentos. Analicemos en detalle el siguiente gráfico: El máximo valor económico que un colaborador potencialmente aporta a una empresa, es el resultado de aplicar buenas prácticas de gestión de personas que garanticen un rápido y eficiente proceso de inducción; contemple un plan de capacitación congruente con el perfil individual de habilidades y competencias; incluya asignaciones a posiciones que generen reto y satisfacción; se potencie con el apoyo de líderes transformadores para acelerar el proceso de aprendizaje relevante al rol; y se gestione, tanto el bienestar personal como el compromiso de los colaboradores de modo de contribuir a elevar la productividad individual y colectiva. Gráfico del valor económico que un colaborador aporta a la empresa durante el ciclo de vida del talento Gráfico del valor económico que un colaborador aporta a la empresa durante el ciclo de vida del talento. El informe Worldwide, 13% of Employees Are Engaged at Work publicado por Gallup en Octubre de 2.013 sobre una muestra de empresas colectada en 142 países, advierte que apenas un 13% de la fuerza laboral está activamente comprometida en su trabajo. Este resultado es un testimonio fiel de las grandes dificultades que ha de afrontar la empresa promedio de estos tiempos para derivar el valor económico optimo de personas, que en la mayor parte de los casos han perdido su motivación y compromiso, y ahora afrontan un penoso y progresivo proceso de desvinculación emocional, que en casos extremos puede poner en riesgo la viabilidad y supervivencia de la empresa.

2- Captación de talentos en red

Buenas y novedosas prácticas de Gestión del Talento son necesarias para satisfacer oportuna y eficientemente, los requerimientos de personal surgidos de la expansión de la compañía, el desarrollo de nuevos proyectos y el reemplazo de personas que egresan de la organización. Tradicionalmente, el proceso de Reclutamiento y Selección ha estado centrado en la contratación reactiva de personas, conforme un perfil específico de capacidades y competencias. El proceso suele ser mecánico, pragmático y reactivo; responde a contingencias no siempre planificadas de la dinámica laboral; es realizado en forma recurrente por líderes, mandos intermedios y supervisores, con apego a rígidas políticas y lineamientos. Coloca su foco en la atracción y contratación de candidatos activos. Graf1 Diferencias entre el reclutamiento tradicional y el reclutamiento en redes. El reclutamiento de personas en red aprovecha la versatilidad de las tecnologías sociales para captar la atención de candidatos prospectivos, incluso antes, de que la compañía esté en condiciones de ofrecer nuevas oportunidades de trabajo. Se establece un rico y dinámico flujo de comunicación de analistas de RRHH, mandos intermedios y líderes, con candidatos prospectivos, tanto activos como pasivos. Se construyen espacios virtuales inspirados en el interés de las partes implicadas, en avanzar en la construcción de acuerdos, y consensos. Se priman relaciones profesionales basadas en el respeto y la confianza reciproca. Esta dinámica, ahora potenciada por las tecnologías sociales, se traduce en contrataciones de menor costo, con mejor calidad, y mayor pertinencia al rol a cubrir. Tiene sentido aplicar una atractiva estrategia de marca empleadora, para comunicar valores empresariales, difundir objetivos de negocios, promover los alcances de proyectos estratégicos, y exponer las ventajas de trabajar en una organización cuyo prestigio, orientación a personas, e inspiradora misión, motivan el interés de individuos talentosos y ávidos por acceder a interesantes oportunidades de crecimiento personal y desarrollo profesional, trabajando con sentido de propósito en el rol donde más útiles son, y en lo que verdaderamente les apasiona. Un colaborador satisfecho por trabajar en una organización consciente del valor de su gente, muy probablemente reforzará el prestigio y buen nombre de la empresa ante su circulo social de familiares, conocidos y amigos. Este colaborador puede actuar como embajador de la marca empresarial, para motivar a potenciales candidatos, a que evidencien su interés de trabajar en una empresa sensible ante sus expectativas de evolución profesional y crecimiento personal. En el reclutamiento de talentos en red, es fundamental garantizar que las personas a ser incorporadas a la organización, sean compatibles con la cultura empresarial, satisfagan el perfil de capacidades y competencias del rol, y sean potencialmente afines a las prácticas y estilo de dirección de la empresa.

3- Diversidad e inclusión al servicio de la innovación

En un mercado altamente competitivo, un ecosistema de innovación, una comunidad de práctica, un grupo de discusión en red, o un equipo de alto rendimiento, tendrá mayores oportunidades de innovar y contribuir al éxito de la empresa, cuando son manifiestos los criterios de diversidad e inclusión, aplicados a la selección de los múltiples talentos que los conforman. Gracias a una versátil mezcla de talentos, conocimientos y experiencias, se favorece la rica expresión de la creatividad personal; se incrementa la productividad en los equipos de alto rendimiento, y se incentiva la discusión, análisis y contraste de ideas, desde múltiples perspectivas funcionales y analíticas. En organizaciones conformadas en torno a una inflexible cadena de mando y control; con rígidos procesos desplegados en una estructura jerárquica; y donde sus directivos defienden sus cotos de poder, enajenándose a la realidad cambiante e incierta de los mercados, es muy difícil, por no decir imposible, generar innovación de sugestivo valor de negocios. Con visiones parceladas de la realidad, con silos funcionales que inhiben el libre intercambio de ideas, con políticas y normas cuya rigidez penaliza la ocurrencia de aprendizajes significativos derivados del error constructivo; y con personas apáticas y conformistas que asumen el rol de buenos ciudadanos corporativos para eludir la experimentación como fuente de creatividad personal; estará la empresa en condiciones de franca desventaja, para competir en entornos de mercado y de negocios, donde solo sobresalen aquellas que más invierten en la continua renovación de su catalogo de productos y servicios. En Waiter, is that inclusion in my soup? A new recipe to improve business performance, un estudio de diversidad, inclusión y productividad de la División australiana de Deloitte en 2012, participaron 1.550 empleados pertenecientes a un universo de empresas de los sectores de manufactura, ventas al por menor y asistencia médica. El estudio exploró el impacto de programas de Diversidad e Inclusión sobre la productividad, en 3 ámbitos de actividad empresarial:

  1. Innovación
  2. Servicio al Cliente
  3. Colaboración entre equipos

Para el ámbito de la innovación se establece una correlación positiva entre la productividad y la aplicación de programas de diversidad e inclusión. Graf1 Diversidad e inclusión y su correlación con la productividad en proyectos de innovación. El mejor resultado se obtuvo en empresas cuyas prácticas y políticas favorecen, tanto la Diversidad como la Inclusión como criterios relevantes en la composición de su fuerza laboral. El máximo incremento en la productividad se alcanza entonces, cuando se conforman equipos de trabajo de alto rendimiento, atendiendo a criterios de diversidad e inclusión, que favorecen la mezcla de saberes, experiencias e intereses.

4- La pertinencia de repensar la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño guarda estrecha correspondencia con la cultura corporativa, es relevante para instigar implicación y compromiso, y se considera consustancial al estilo de gestión dominante en la empresa. Cualquier modificación o reemplazo de este instrumento, aparte de su impacto en el clima laboral, acarreará potenciales cambios a la cultura de la empresa, que han de ser asumidos con convicción, y ser sopesados con precaución y debido rigor analítico. La evaluación anual de desempeño por ranking forzado introduce profundas iniquidades y distorsiones, susceptibles de afectar la motivación de integrantes de equipos de alto rendimiento, y talentos de alto potencial. En organizaciones de alto rendimiento, es usual que muchos de sus integrantes participen en varios proyectos cada año, gocen de alta visibilidad para sus clientes internos, y reporten a distintos líderes, que no necesariamente participan en el proceso tradicional de evaluación. Recientes investigaciones en las áreas de la Neurociencia y la Psicología Laboral, han cuestionado la eficacia de un instrumento de evaluación cuya aplicación apenas aporta un número, está basada en la construcción de un ranking, se realiza semestral o anualmente, está vinculado a un ajuste salarial correspondiente a una banda rígida, se asocia a un plan de desarrollo relevante al rol o la posición, y constituye quizá, una de las pocas oportunidades de las que un colaborador dispone para recibir feedback honesto de su líder. En el artículo, Performance management is broken de Deloitte Press University, el 70% de quienes participaron en la encuesta, han desechado la práctica de evaluación por ranking forzado, o la están reemplazando en la actualidad. El siguiente gráfico expresa esta sugestiva tendencia. Iniciativas de actualización de la evaluación por ranking forzado Actitud ante las iniciativas de actualización de la evaluación por ranking forzado. Apenas para el 8% de la muestra encuestada, la evaluación anual de desempeño por ranking forzado, aporta un interesante valor de negocio. Este resultado contrasta con un 58%, que afirma que este instrumento no aporta mayor valor de negocios y representa una perdida de tiempo, para quienes lo aplican y analizan sus resultados. En The Myth of the Bell Curve, Josh Bersin afirma con data concluyente que la distribución de las personas evaluadas de acuerdo a su rendimiento, es más afín a una curva de distribución exponencial que a la tradicional curva de distribución normal de frecuencias, que sugiere el método de evaluación por ranking forzado. En cualquier organización, las personas se distribuyen en función de su rendimiento en una curva de distribución exponencial Las personas se distribuyen en función de su rendimiento en una curva de distribución exponencial. Del análisis de la curva de distribución exponencial, se aprecia que unas muy pocas personas, las correspondientes a talentos de muy alto potencial, se desempeñan con una productividad varias veces mayor a la de colaboradores de rendimiento promedio. Esta inferencia es cierta, cuando un ingeniero de software extremadamente talentoso despliega una productividad hasta 10 veces mayor a la de un Ingeniero de software promedio. Esto lo saben empresas líderes del sector de tecnología como Google y Netflix, que habiendo identificado y caracterizado a estos talentos superlativos, les ofrecen una retribución muy por encima del promedio del mercado, además de excelentes oportunidades de desarrollo, acordes a su potencial. Las organizaciones líderes están desestimando la aplicación de la evaluación anual de desempeño por ranking forzado, en favor de sistemas de reconocimiento basados en tecnologías sociales, cuya transparencia e idoneidad han merecido la confianza de líderes y colaboradores que trabajan en empresas conscientes del valor de motivar y desarrollar a su activo principal, las personas. Gracias al aporte de las tecnologías sociales, un colaborador obtiene feedback de su circulo de influencia en tiempo real. Se comparten objetivos de negocios, de mercado y operacionales en un ambiente de transparente colaboración. Sesiones de coaching se aplican sistemáticamente para favorecer el desarrollo acelerado de colaboradores de alto potencial.

5- Invirtiendo en analíticas de datos para reinventar RRHH

Una empresa con procesos integrados de gestión del talento puede posicionar a la función de RRHH, como agente de transformación y pivote de la estrategia empresarial, si invierte en el desarrollo de capacidades analíticas que posibiliten la gestión de escenarios de negocios, y el desarrollo de habilidades predictivas. En el artículo Big Data in Human Resources: A World of Haves And Have-Nots publicado en Forbes bajo la autoría de Josh Bersin, se describe un modelo de madurez para caracterizar el impacto estratégico de la analítica de datos, cuando se aplica en Recursos Humanos. Este modelo de madurez de analíticas de datos para RRHH, establece que un 86% de las empresas analizadas en el estudio han desarrollado capacidades analíticas básicas, que apenas se circunscriben a la emisión de reportes operacionales y de corte regulatorio (56%), y al análisis de tendencias, gestión analítica por tableros de control y benchmarks (30%) El modelo de madurez en analíticas de RRHH, Bersin by Deloitte, 2014 El modelo de madurez en analíticas de RRHH, Bersin by Deloitte, 2014. Se evidencia entonces, que la mayor parte de las organizaciones carecen de la madurez analítica suficiente, para asumir un rol consultivo de apoyo a las áreas de negocio e instancias directivas de la empresa, en la toma de decisiones, para competir ventajosamente en los mercados globales de la Era del Conocimiento. Del estudio New expectations for a new era: CHRO insights from the Global C-suite Study publicado por IBM en 2013, se infieren interesantes tendencias que evidencian la relación entre la madurez en la gestión de tecnología, y la orientación estratégica de una función de Recursos Humanos, que antepone su rol como agente de transformación empresarial, a la gestión netamente transaccional de las personas. En este estudio se demuestra que las empresas que aplican sistemáticamente las analíticas de datos más avanzadas obtienen mejores resultados en prácticas de Gestión del Talento, como la gestión del compromiso, la retención del talento y la gestión del rendimiento de los empleados. Efectividad de las analíticas de datos en las distintas áreas de la gestión de personas. Fuente: New expectations for a new era: CHRO insights from the Global C-suite Study – IBM, 2013. El hecho de que la función de Recursos Humanos esté usualmente asociada a la gestión de intangibles como lo son el desarrollo del talento de las personas o el retorno financiero del Plan de Formación empresarial, la ha subordinado a asumir un rol secundario en Comités de Dirección. Sucede entonces, que direcciones más influyentes, como las de Finanzas o Marketing, despliegan mayor influencia estratégica, al tener acceso a un mayor volumen de datos e información relevante al negocio. Esta realidad está comenzando a cambiar, ahora que los sistemas integrados de gestión del talento están ofreciendo capacidades analíticas más sofisticadas, que pueden ser ampliadas con el procesamiento de data no estructurada, aplicando técnicas de Big Data. El perfil estratégico de Recursos Humanos así como su influencia directiva, se potenciarán cuando desarrollemos la capacidad de conocer la productividad de un cierto rol bajo un escenario de negocios específico; podamos inferir el sentimiento predominante en la organización ante un proyecto de transformación empresarial; o desarrollemos las competencias analíticas para estimar las probabilidades de que talentos valiosos para la empresa sean exitosos al asumir nuevos roles y responsabilidades.

10 iniciativas para diseñar una mapa de ruta para RRHH

  1. Establecer las prácticas y enfoques de gestión de personas, que han de ser implantados o reforzados, para construir un mejor alineamiento a la ejecución de la estrategia empresarial y posicionar a la función de RRHH, como agente relevante de transformación empresarial.
  2. Determinar si los niveles actuales de servicios de Recursos Humanos habilitan a sus mejores analistas a fungir como consultores internos, para apoyar a directivos y líderes de las áreas de negocios, en la toma de decisiones cruciales para la empresa.
  3. Revisar la dotación tecnológica al servicio del departamento de RRHH, y establecer si opera como un habilitador o más bien, como un obstáculo para satisfacer los requerimientos de información y servicios de directivos y clientes internos. Definir un plan de acción con su presupuesto de inversiones respectivo, para mitigar las brechas identificadas.
  4. Indagar si la evaluación de desempeño realmente cumple su rol como factor relevante para motivar, desarrollar, implicar y comprometer a las personas, o si por lo contrario, introduce distorsiones en el clima laboral que afectan la moral y la integridad emocional de quienes, todavía permanecen en la organización sintiéndose frustrados, y sin metas.
  5. Analizar el catálogo de métricas e indicadores de gestión para Recursos Humanos, y determinar cuales serían las analíticas a implantar para mejorar el perfil estratégico de RRHH, y fortalecerlo como unidad consultiva, al servicio de las áreas de negocios.
  6. Definir el perfil de competencias y las iniciativas formativas relevantes a nuevos roles en RRHH, que fungirán como consultores internos al servicio de instancias directivas y líderes de las áreas de negocios.
  7. Instaurar una cultura de coaching que apoye a los colaboradores en sus procesos de construcción de capacidades y desarrollo de competencias, en entornos de mercado y de negocios expuestos a la presión competitiva inducida por dinámicas de cambio acelerado.
  8. Comparar las prácticas y enfoques de gestión de personas con los de las empresas líderes del mercado, y establecer los correctivos pertinentes, a objeto de mejorar el valor económico que un colaborador talentoso aportará a la empresa, durante el ciclo de vida del talento.
  9. Mejorar con el aporte de tecnologías sociales, la efectividad y eficiencia del proceso de Reclutamiento y Selección de personas, colocando el acento en garantizar su compatibilidad con la cultura empresarial,  y su adecuación al perfil de capacidades y competencias relevantes al rol.
  10. Invertir en el desarrollo de líderes transformadores en todas y cada una de las etapas del ciclo de vida del talento.

Octavio Ballesta Enlace al contenido original.

Categorías

Tags

Volver

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
+34 917 450 611 ????