Trabajar competencias de abajo a arriba

No es la primera vez que en actualenblog hablamos de las competencias, y es que, aun a pesar de ser un tema archiconocido por todos y plenamente incorporado la gestión de RRHH, adolece de consenso en su gestión y aplicación.

A algunos nos da la sensación (a mí por lo menos) de

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que cada organización las entiende y trabaja a su manera. Sin embargo, si bien se trata de un proceso más subjetivo que obtener la temperatura con un termómetro, sí existen en la literatura algunas propuestas cuyo objetivo es aportar algo más de objetividad. Es a estas propuestas a las que nos gusta “agarrarnos” para intentar hacer las cosas un poquito mejor o, al menos, un poquito mejor desde nuestra visión. Por ello, hemos pensado que podría ser bueno compartir un enfoque con el que conectamos especialmente. Como en todo, cada maestrillo tiene su librillo, así que leed, quedaos con lo que os sirva y desechad el resto.

Spencer&Spencer, autores clave en la investigación sobre la gestión por competencias, en su libro Competence at work (1993) exponen los pasos para diseñar un modelo de competencias. Lo que sostienen estos autores, que trabajan bajo un enfoque conductista, es que estos modelos se han de diseñar “de abajo a arriba”. A partir de la codificación de relatos de trabajadores con desempeño alto y medio se obtendrían aquellos comportamientos que predicen un buen desempeño y en base a éstos, se inferirían las competencias claves para la organización.

Los pasos propuestos por los autores son los siguientes:

  1. Definir los indicadores de rendimiento superior. Los criterios ideales son indicadores de negocio o de resultados objetivos (datos de negocio, ventas, encuestas de clientes, etc.)
  2. Identificar una muestra de trabajadores con desempeño alto y medio tomando como referencia las puntuaciones en los indicadores previamente identificados. La clave para estar absolutamente seguros de tener identificados a los mejores es utilizar varios criterios de rendimiento y seleccionar únicamente la muestra de aquellas personas que cumplan todos ellos.
  3. Recoger datos de la muestra,Spencer&Spencer proponen seis fuentes o métodos, cuatro de los cuales se explican aquí:
    1. Técnica de incidentes críticos: preguntas para identificar y describir las situaciones más críticas de su trabajo. El entrevistador ha de preguntar por la situación, quién estuvo involucrado, cómo se enfrentó a ella y cuál fue el resultado. A partir de este relato se identifican las competencias clave.
    2. Paneles de expertos: expertos de la organización puntúan una serie de ítems relativos a las competencias y a los indicadores de comportamiento según la importancia para un buen desempeño. También pueden indicar la frecuencia requerida y el cómo.
    3. Análisis de las funciones: se listan con detalle las funciones y acciones que los trabajadores realizan y se deducen las competencias requeridas.
    4. Observación directa: los trabajadores son directamente observados en su puesto. A partir de los comportamientos observados se deducen las competencias requeridas.
  4. Analizar los datos: a partir de lo datos anteriores se extraen aquellos comportamientos que distinguen a las personas con desempeño alto de medio. Después, se desarrolla el diccionario de comportamientos nivelados que describan las competencias críticas para los diferentes perfiles y niveles de la organización.
  5. Validar el modelo: utilizando para ello una muestra diferente de trabajadores con alto desempeño con la que poder comprobar que tienen las competencias anteriormente seleccionadas como críticas para un buen desempeño. Este paso puede realizarse a través
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    de test o entrevistas de incidentes críticos. Si se ha hecho bien, se espera que los trabajadores de alto desempeño obtengan puntuaciones más altas que los de desempeño medio. Entonces, estará validado el modelo de competencias.

Una vez validado, estará listo para su uso en los ámbitos que todos ya conocemos: selección, formación, etc. Si sobrevivís a este proceso (lo reconocemos, es duro) sí podréis asegurar que tenéis un modelo de competencias que no ignora la realidad de vuestra organización.

¡Esperamos que os haya servido!

Anais Rubió-Galván

Imagen de AnaisRG bajo licencia Creative Commons.

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